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01

方刚老师说，深度分销是大众产品打阵地战。第一关就是铺货率，先把货压下去；bC一体化适用于高端产品打渗透战。渗透战，先找到渗透的点，然后向周边渗透。 bC一体化要解决三大关系： 一是bC关系。目前有效的bC关系有两类，即bC强关系和bC强联系。不同品类需要不同关系，如高档白酒、精酿啤酒、茶，需要bC强关系，适用圈层bC一体化。但牛奶等家庭用品，则只需要bC强联系，适用社区bC一体化。不同的bC关系，操作手法差别很大。 二是C端关系。因为在C端结构中，有KOL、KOC、大C、普C，根据对价关系，确定如何利用C端关系，实现关系、认知、交易的一体化。比如，圈层bC一体化，上述四类C端结构都需要，社区bC一体化，最多需要KOC就够。 三是b端结构。由于bC一体化主要用于推新推高，而不同的b端在推新推高的能力（即b端2C能力）以及在b端的影响力不同，因而形成了b端结构，并进而决定了b端推进节奏。 bC一体化的战术性技巧，首先是围绕上述三组关系展开的。因此，我们在谈bC一体化三大动作时，第一个动作就是“搭建bC关系”，然后才能场景化体验。

02

b端2C能力

2C是认知。没有新知，C端不认同。因此，从0到1要做2C工作。2b是渠道。没有渠道，无法上量。因此，从1到100要做2b工作。然而，2b的推进要有节奏，不能像大众深度分销一样无差别铺货，搞铺货率考核。 不同的b端与C端的关系不同，对C端的影响力不同。因此，首战必胜，首先选择的b端既决定了C端是否认同，也决定了未来渠道能否大面积推进。 因为bC一体化主要用于推新推高，b端选择决定了推进节奏。我们一般把b端推新推高能力分为三类：一是b端天然具有推新能力，通常称为TOP店。TOP店不是按销量算，而是根据b端的2C能力考虑；二是其它b端推新成功后，能够快速跟进的门店，称为普通店；三是新品畅销后降价销售的门店，厂商要控货的门店。 三类b端，大致比例是3：3：4。 这是b端结构，结构决定了推广节奏。先从TOP店开始，再进入普通店，需要控货的店尽量不进。 三类b端，如果优先铺货第3类门店，那么新品肯定推广难。不仅推广难，而且一定把产品说得一无是处。 因此，bC一体化推广，首先要划分b端类型。厂商很难培养b端的推新能力，但可以选择具备推新能力的b端。我们在bC一体化推广时，首先要对b端拉清单，做b端评估。找到有推新能力的b端，然后通过b端的场景化体验，先征服b端。第一类b端，只要自己对产品有信心了，很容易搞定C端。 精准铺货，不讲铺货率，甚至要对b端控货。这是bC一体化推广不同于深度分销之处。

03

b端渠道影响力

如果把每个b端都当作独立的个体，那么，bC一体化的效率将会很低。 在精酿啤酒的推广中我们发现，只要一个省会的门店达到50-100家，那么就会形成认知的交叉覆盖，没有推广的b端和C端也会形成认知，从而有用户利用搜索引擎寻找产品。 因此，从bC一体化的所有叙述中，有人可能会认为，bC一体化虽然如狙击手一样很精准，但效率太低，大品牌耽误不起那个时间。 事实上，只要b端和C端密度达到一定密度临界点，那时认知就会超越关系。在bC一体化的关系体系中，有两类人具有放大器的作用，一是C端结构中的KOC。KOC的两大特质“爱尝鲜”对推新非常有用，“爱分享”对新品传播非常有用；二是b端结构中的超级TOP店，具有风向标的作用。 越是2C能力强的b端，越难搞定；如果b端还具备2b能力，那就更难搞定了。 超级TOP店难搞定，即使是场景化体验等措施也照样无效。但作为超级TOP店，生意当然没问题，那么，搞定超级TOP一定不能从产品入手，他可能比厂商更专业。但即使是超级TOP店，只要是b端，也有其缺陷，就是生意管理能力是弱项，小店大生意，出路在哪里。 因此，搞定超级TOP店，方法在产品之外，甚至要从更高层级“搬救兵”。

04

b端推进节奏

由于超级TOP店具有风向标作用，因此要定向搞定。好在超级TOP店数量不多。 TOP店其实可以批量搞定，当然前提是搞定超级TOP店。批量搞定还有另一个好处，即批量产生势能。bC一体化的强关系中融入势能，推进快速就会大大加快。 普遍门店不用专门搞定，TOP店一定会对普通门店产生示范作用。 bC一体化体系中的b端推进节奏，其实是滚动推进。滚动推进的难度在管理，包括b端清单的确定，滚动节奏。因为一旦滚动，就是运动战，比阵地战的管理难度大多了。

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